Chapter 4: Comment analyser les résultats

Introduction

Les réponses relatives à l’apprentissage dans un organisme peuvent être trouvées dans les résultats de l’évaluation effectuée. La prochaine tâche consiste à faire rapport des résultats d’une manière convaincante. C’est une tâche délicate pour l’évaluateur, qui doit établir un équilibre dans son rapport. Il doit présenter les résultats d’une manière honnête et directe, sans porter de jugement. L’évaluateur est un reporteur objectif qui présente les faits et permet à l’organisme d’interpréter et d’appliquer l’information.

Les organismes qui participent à une évaluation veulent connaître ce qu’ils font bien et les secteurs qui exigent des améliorations. Ils peuvent utiliser l’information du rapport de l’évaluateur comme bon leur semble. L’organisme ne peut changer que si les gestionnaires sont d’accord et prêts à promouvoir le changement. Est-ce que l’organisme veut éteindre les feux lorsqu’ils s’allument ou chercher à découvrir des moyens d’empêcher que les feux s’allument?

1. L’évaluateur doit examiner le sommaire moyen complet de tous les employés évalués. Pour chacun des facteurs de la matrice des dimensions de l’apprentissage, il faut indiquer l’énoncé du niveau 1, 2 ou 3 qui correspond à la moyenne des réponses.

Par exemple, si la note moyenne pour le facteur A1 de l’apprentissage continu (Offrir des ressources et du soutien en matière d’apprentissage) correspond au niveau 2, l’évaluateur doit écrire l’énoncé suivant　: «　L’organisme offre certaines ressources et un certain soutien en matière d’apprentissage　».

Les énoncés proposent un aperçu de l’apprentissage en fonction de toutes les catégories de compétences essentielles traitées par l’outil WESLAT. L’exemple suivant décrit les pratiques de communication dans l’entreprise «　X　».

Exemple sur la communication　:

On apprécie souvent les points de vue différents, on en discute ouvertement et on examine la possibilité de leur mise en oeuvre. L’organisme est très souvent conscient des obstacles à la communication et agit en vue de les surmonter.

À l’occasion, il est possible d’échanger des idées avec les autres et d’écouter ce qu’ils ont à dire. Certains employés n’échangent pas leurs idées, tandis que d’autres se sentent libres d’exprimer ouvertement les leurs.

On cerne plus souvent les conflits lorsqu’ils se transforment en crise, mais les gestionnaires s’efforcent de les résoudre dès qu’ils sont cernés. Pour certains, les voies de communication ne sont pas claires et assurées et peuvent être de nature plus officielle ou hiérarchique. De plus, des employés ne savent pas à qui s’adresser pour traiter diverses situations. L’organisme accepte la rétroaction et reconnaît les erreurs lorsqu’on les a cernées, mais elle n’encourage pas toujours activement la rétroaction pour la correction des erreurs.

2. L’évaluateur doit intégrer dans son rapport final des preuves empiriques obtenues des participants afin d’en améliorer la qualité.

Si des participants donnent des exemples particuliers d’apprentissage, l’évaluateur doit en prendre note afin d’ajouter de la valeur à son rapport. Les exemples fourniront à l’organisme des preuves de l’apprentissage pratiqué dans le milieu de travail. Les exemples peuvent être communiqués oralement à l’évaluateur ou être notés sur une feuille de papier pendant l’évaluation. Voici un exemple portant sur la vision de l’organisme.

Les employés ne participent pas à l’élaboration du plan stratégique et ils ne se sentent pas au courant des modifications apportées à l’entreprise. Par exemple, on a récemment apporté une modification à la fabrication des armoires. Les employés ont entendu parler de la modification au début de leur période de travail en découvrant des panneaux contreplaqués dans leur aire de travail. Ils ont dû s’informer auprès de leur superviseur de la modification qui touchait leur travail.

3. L’évaluateur doit mettre en évidence les forces des facteurs évalués au niveau 2 ou 3. Il doit écrire un énoncé sur les forces de l’organisme en matière d’apprentissage. L’énoncé peut faire partie de l’introduction ou de la conclusion du rapport. Une bonne pratique consiste à débuter et à conclure le rapport sur une note positive.

Exemple d’énoncé　:

L’organisme a fait un investissement considérable dans l’apprentissage afin de lier la situation de l’organisme dans son ensemble aux rôles individuels des employés et des gestionnaires. La politique est en accord avec la pratique et la vision de l’organisme est reflétée clairement dans ses objectifs. L’organisme encourage l’expression des idées de tous les employés et cherche à utiliser ces idées pour améliorer les processus et les procédures. Cette attitude est concrétisée dans les caucus quotidiens.

4. L’évaluateur doit mettre en évidence les secteurs où il recommande des améliorations. Dans l’évaluation, ces secteurs correspondent aux facteurs évalués au niveau 1 ou 2. L’évaluateur doit écrire ses recommandations sous forme d’énoncés. Ces dernières devraient se concentrer sur 4 ou 5 secteurs qui ont besoin d’améliorations. Ces secteurs sont mentionnés habituellement à plusieurs reprises pendant l’évaluation.

Exemple　:

Selon l’outil WESLAT (outil d’évaluation de l’apprentissage des compétences essentielles en milieu de travail), l’organisme pourrait agir comme suit　:

1. créer des systèmes d’apprentissage　:

• cerner les insuffisances de la formation axée sur les compétences au cours de l’année afin de veiller à ce que les employés soient soutenus dans l’atteinte de leurs objectifs;

• offrir des possibilités de leadership aux employés afin qu’ils puissent être des mentors et des accompagnateurs professionnels et transférer leurs acquis en vue de renforcer le réseau d’apprentissage informel;

• susciter la réflexion sur la formation en élaborant des processus clairs qui facilitent la réflexion des employés sur leurs nouveaux éléments d’apprentissage;

2. établir des voies de communication claires　:

• résoudre les conflits avant l’arrivée d’une crise;

• élaborer de nouvelles stratégies pour établir des relations de confiance afin d’ouvrir davantage les voies de communication, en particulier avec les immigrants qui peuvent ne pas exprimer leurs idées;

• renforcer le caractère transparent de la communication (p.　ex., les employés ont besoin de savoir à qui s’adresser en cas de problème particulier);

3. faire connaître la vision et la mission de l’organisme　:

• inclure les employés dans l’examen de la vision et de la mission;

• examiner comment les rôles des employés sont liés à la vision et à la mission de l’organisme.

4. L’évaluateur doit rencontrer l’employeur pour discuter des liens entre les recommandations et le plan d’activités de l’organisme. Il doit écrire les objectifs d’apprentissage de l’organisme et le plan d’action à mettre en oeuvre pour les atteindre.

 

Rapport d’évaluation de l’apprentissage des compétences essentielles en milieu de travail

Entreprise X

L’entreprise X est un exemple exceptionnel d’un organisme apprenant. Elle a réussi à dépasser les limites du concept de production à valeur ajoutée et à adapter l’apprentissage à ses propres besoins particuliers. Comme l’entreprise le sait, l’apprentissage est un voyage et les personnes qui acceptent le changement combleront l’écart entre la réalité et la vision de l’organisme.

Le texte qui suit est un sommaire des évaluations administrées à six employés de l’entreprise. L’outil WESLAT (outil d’évaluation de l’apprentissage des compétences essentielles en milieu de travail) est désormais offert en ligne pour effectuer d’autres évaluations et mesurer les progrès réalisés dans l’atteinte des objectifs d’apprentissage de l’organisme. L’administration d’une évaluation exige environ 30　minutes et cette dernière peut être individuelle ou collective. La version en ligne de l’évaluation permet l’impression d’un rapport sommaire et la présentation des différences individuelles ou collectives en vue d’une analyse rapide.

Le Centre for Education and Work (CEW) élaborera des ressources pour aider les entreprises participantes à analyser les données obtenues des évaluations et continuera de collaborer avec les cinq entreprises évaluées dans chaque province au cours du projet afin de les aider à cerner leurs besoins en formation. En consultation avec les entreprises qui participent à la recherche, le CEW élaborera ensuite des outils d’apprentissage interactif en ligne pour combler les insuffisances définies au cours des évaluations.

Les expériences d’apprentissage guidé et multimédia (MAGLE) ou les outils d’apprentissage interactif seront offerts sans frais aux organismes participants. Ces ressources peuvent être utilisées à titre de programme d’apprentissage à distance autonome ou d’ajout complémentaire à la formation existante. L’outil MAGLE comprend des fichiers audio et vidéo, du texte et un salon de bavardage pour répondre aux besoins variés des apprenants adultes. L’outil MAGLE rend l’apprentissage amusant et sa conception souple répond à une variété de besoins du milieu de travail. On peut consulter un exemple de l’utilisation de l’outil MAGLE sur le site Web www.magle.ca.

Pour plus d’information sur le projet de recherche sur les organismes apprenants, on peut visiter le site Web www.weslat.ca, qui contient aussi des études de cas portant sur des organismes apprenants de diverses régions du Canada.

Pour de plus amples renseignements sur le projet de recherche et sur d’autres projets du CEW, on peut visiter le site Web www.cewca.org ou communiquer avec Carol Hawkins en composant le 204-885-2957. Nous vous remercions de participer au projet de recherche.

 

Apprentissage continu

L’entreprise X offre des ressources et des mécanismes de soutien à tous ses employés afin qu’ils participent à des activités d’apprentissage et elle propose une variété de stratégies d’enseignement dans le cadre des activités d’apprentissage. Les employés peuvent avoir la possibilité de jouer un rôle de leadership pour renforcer les nouveaux éléments d’apprentissage lors des activités d’apprentissage. Ces dernières correspondent à la vision et à la mission de l’organisme, ainsi qu’à la vision et à la mission du rôle de chaque employé.

Les gestionnaires soutiennent l’expérimentation et l’exploration de toutes les nouvelles idées et solutions, même lorsque les résultats sont incertains. La créativité est un effort commun. Les gestionnaires soutiennent et encouragent l’application des nouveaux éléments d’apprentissage au travail. Toutefois, les superviseurs peuvent ne pas soutenir l’apprentissage ou le changement dans un service s’il entrave les besoins de la production. Il s’agit d’un phénomène courant dans les entreprises qui ont des calendriers de production. Toutefois, il est possible de cerner avec les superviseurs les cas où l’apprentissage fait obstacle à la production.

Les employés et les gestionnaires collaborent à l’élaboration d’un plan d’apprentissage pour combler les insuffisances définies. La plupart du temps, la formation ou l’apprentissage additionnel est proposé par les employés individuels. Les gestionnaires recherchent parfois eux-mêmes les possibilités d’apprentissage. Ils reconnaissent toutefois la participation des employés aux activités d’apprentissage formel.

Les employés échangent périodiquement entre eux de nouveaux éléments d’apprentissage. Les superviseurs reconnaissent et valorisent parfois l’apprentissage en milieu de travail. Par contre, ils sont parfois irrités par les périodes d’absence des employés qui participent à un apprentissage formel. Pour traiter une telle préoccupation, des efforts accrus peuvent être nécessaires pour coordonner les activités d’apprentissage informel afin de permettre le mentorat, l’accompagnement professionnel et la rotation des rôles au travail. L’établissement d’un système de transfert d’apprentissage serait avantageux.

De plus, on devrait consacrer plus de temps à la réflexion et à l’examen des nouveaux éléments d’apprentissage. Il peut être nécessaire d’adopter un processus clair d’évaluation des nouvelles expériences et idées afin de promouvoir la réflexion sur les nouveaux éléments d’apprentissage.

Communication

On apprécie souvent les points de vue différents, on en discute ouvertement et on examine la possibilité de leur mise en oeuvre. L’organisme est très souvent conscient des obstacles à la communication et agit en vue de les surmonter.

À l’occasion, il est possible d’échanger des idées avec les autres et d’écouter ce qu’ils ont à dire. Certains employés n’échangent pas leurs idées, tandis que d’autres se sentent libres d’exprimer ouvertement les leurs.

On cerne plus souvent les conflits lorsqu’ils se transforment en crise, mais les gestionnaires s’efforcent de les résoudre dès qu’ils sont cernés. Pour certains, les voies de communication ne sont pas claires et assurées et peuvent être de nature plus officielle ou hiérarchique. De plus, des employés ne savent pas à qui s’adresser pour traiter diverses situations. L’organisme accepte la rétroaction et reconnaît les erreurs lorsqu’on les a cernées, mais elle n’encourage pas toujours activement la rétroaction pour la correction des erreurs.

Travail avec les autres 

Les objectifs des équipes sont souvent harmonisés avec les objectifs de l’entreprise. On encourage la collaboration et on offre des possibilités de renforcement du travail d’équipe. Les membres des équipes sentent qu’ils sont inclus dans les discussions de groupe et ils travaillent de manière autonome et collective au sein des groupes de travail. Comme l’a déclaré un employé, «　les gestionnaires offrent une direction et les équipes font le travail　». Certaines activités et tâches quotidiennes sont supervisées par les gestionnaires. On reconnaît les inégalités et on peut même les aborder.

Certains employés ne communiquent qu’avec les superviseurs de leur service, tandis que d’autres communiquent avec les autres à tous les paliers de l’organisme. Dans certains services, les nouvelles idées et les décisions sont rarement discutées en équipe, tandis qu’ailleurs, la plupart des décisions sont prises par les équipes et au sein de celles-ci. Le mentorat et l’accompagnement professionnel sont reconnus de manière informelle dans le cadre d’un apprentissage, mais il n’existe aucun système formel d’accueil, d’ordonnancement ou de reconnaissance. Les efforts des équipes sont généralement reconnus de manière informelle.

Pensée critique

L’organisme soutient la créativité et l’innovation de certains employés. On valorise et on encourage les nouvelles idées et approches.

L’organisme intègre le plus souvent les expériences antérieures pour renforcer les connaissances. Lorsqu’il y a un problème, on tient compte des solutions de rechange. En cas de problème, l’organisme cerne la cause fondamentale qui peut ne pas être évidente et peut exiger des recherches additionnelles pour trouver une solution.

On met souvent en évidence les hypothèses, les partis pris et d’autres problèmes et on les aborde parfois. Les décisions et les plans d’action établis s’harmonisent parfois aux meilleurs intérêts de l’organisme.

On aborde les défis et les problèmes organisationnels plus souvent lorsqu’un problème survient qu’avant son apparition. L’organisme a adopté des procédures informelles pour l’analyse et l’interprétation de l’information, mais aucune procédure systématique n’a été établie. Comme l’a déclaré un employé, «　nous recherchons d’abord une solution miracle et si ça ne fonctionne pas, nous examinons le problème plus en profondeur　».

Vision de l’organisme

Le plan stratégique est considéré comme la responsabilité des gestionnaires et des superviseurs, et non celle des employés. Seuls les cadres supérieurs et intermédiaires connaissent le plan stratégique. Puisque le plan demeure flou pour certains, les employés ne savent pas s’il est périodiquement mis à jour. Les gestionnaires peuvent rechercher l’apport des employés en matière de vision de l’organisme, mais les décisions sont ultimement prises par les gestionnaires.

On a conscience de l’écart entre la réalité et la vision de l’organisme. Il n’y a pas toujours un plan d’action pour atteindre les objectifs organisationnels. Toutefois, les objectifs et la vision sont parfois liés aux activités quotidiennes. Il peut donc être nécessaire de préciser les liens entre les tâches et activités quotidiennes et les objectifs et la vision de l’organisme.

La vision personnelle de chaque employé doit également être liée à la vision de l’organisme.

Des activités de formation et d’apprentissage additionnelles pourraient se concentrer sur l’harmonisation de la vision personnelle des employés avec la vision de l’organisme.

Culture du milieu de travail

«　Si quelqu’un a une idée ou un problème, on encourage le recours au mentorat pendant la réunion quotidienne.　» On encourage souvent l’adaptation et l’épanouissement et les employés ont la possibilité de contester les processus existants. On encourage les questions et on honore les différences entre les employés.

On considère que les erreurs font partie du processus d’apprentissage et les gestionnaires admettent parfois leurs propres erreurs. On investit grandement dans l’apprentissage et les connaissances sont accessibles dans un lieu central. Les gestionnaires offrent des lignes directrices aux employés au sujet de la plupart des tâches et activités quotidiennes.

Les employés sont conscients de la situation de l’organisme dans son ensemble, mais il ne sont pas capables de faire le lien entre leur poste et l’ensemble de l’organisation. Les cadres supérieurs sont les seuls à pouvoir articuler comment l’organisme est lié aux parties intéressées externes. Les employés travaillent souvent en visant les objectifs de leurs groupes de travail.

L’entreprise est consciente de l’existence d’inégalités, mais elle n’a adopté aucune politique à cet égard et des pratiques non uniformes existent dans l’organisation. Par exemple, les employés immigrants n’échangent pas toujours avec les autres et peuvent être plus sensibles à la rétroaction des autres. Les employés sont conscients de l’existence d’une culture du milieu de travail, mais ils n’en discutent pas ouvertement. De la même manière, on reconnaît les structures de pouvoir, mais on ne les conteste pas souvent.

Les politiques sont parfois harmonisées avec les pratiques, mais pas de façon constante. Par exemple, l’équilibre entre la vie familiale et le travail n’est pas appliqué de manière uniforme.

Certains employés ont accès aux connaissances pertinentes et l’entreprise pratique la reconnaissance informelle des contributions des employés.

 

Les recommandations suivantes abordent les facteurs des dimensions de l’apprentissage évalués en moyenne au niveau　1 pour six employés de l’entreprise. Ce sont des secteurs dont l’organisme peut vouloir tenir compte, qu’il aborde déjà ou qu’il souhaite aborder à l’avenir ou ce sont des secteurs qui ne sont pas pertinents pour les besoins en apprentissage et le plan d’activités de l’organisme. C’est l’entreprise qui peut le mieux déterminer les priorités de l’apprentissage.

Selon l’outil WESLAT (outil d’évaluation de l’apprentissage des compétences essentielles en milieu de travail), l’entreprise pourrait agir comme suit　:

1. créer des systèmes d’apprentissage　:

• cerner les insuffisances de la formation axée sur les compétences au cours de l’année afin de veiller à ce que les employés soient soutenus dans l’atteinte de leurs objectifs;

• offrir des possibilités de leadership aux employés afin qu’ils puissent être des mentors et des accompagnateurs professionnels et transférer leurs acquis en vue de renforcer le réseau d’apprentissage informel;

• susciter la réflexion sur la formation en élaborant des processus clairs qui facilitent la réflexion des employés sur leurs nouveaux éléments d’apprentissage;

2. établir des voies de communication claires　:

• résoudre les conflits avant l’arrivée d’une crise;

• élaborer de nouvelles stratégies pour établir des relations de confiance afin d’ouvrir davantage les voies de communication, en particulier avec les immigrants qui peuvent ne pas exprimer leurs idées;

• renforcer le caractère transparent de la communication (p.　ex., les employés ont besoin de savoir à qui s’adresser en cas de problème particulier);

3. faire connaître la vision et la mission de l’organisme　:

• inclure les employés dans l’examen de la vision et de la mission;

• examiner comment les rôles des employés sont liés à la vision et à la mission de l’organisme.

4. renforcer la culture du milieu de travail

• faire correspondre les politiques aux pratiques;

• établir des liens entre le travail de chaque employé et la situation de l’organisme dans son ensemble, ainsi que les parties intéressées externes.

 

Le présent rapport résume les résultats de l’évaluation de l’apprentissage des compétences essentielles en milieu de travail dans votre entreprise. Nous sommes intéressés à vous rencontrer pour discuter des liens entre les recommandations et le plan d’activités de l’organisme et des ressources qui seraient les plus avantageuses pour répondre à vos besoins en apprentissage. Nous vous consulterons au cours de l’étape de développement des ressources et nous communiquerons avec vous lorsque celles-ci seront disponibles. Nous apprécions toujours votre rétroaction.

Après avoir parachevé notre étude en mars 2010, nous vous ferons parvenir une copie du rapport sommaire, qui sera également offert sur le site Web de l’outil WESLAT.

Nous vous remercions encore une fois de votre apport et de votre soutien.